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2021年，国务院办公厅发布《关于推动公立医院高质量发展的意见》后，国家在全国遴选14家试点医院，香港大学深圳医院（以下简称港大深圳医院）在其中，与协和、华西、浙大一院等百年老院同列。
港大深圳医院2012年开业，五年通过三级甲等综合医院评审，很快又被纳入广东省高水平医院建设序列。
“在很多硬指标上，我们不占优势。”11月22日，在2025中国医院质量大会做分享时，香港大学深圳医院党委书记徐小平一开口就“坦白”。对于试点医院的发展目标，国家盯住的是五个指标：CMI值要大于2、四级手术占比要超过60%、医疗服务收入占比要大于60%、人员支出占比要大于60%、固定薪酬占比要大于60%。在前两个指标上，港大深圳医院远远比不上那些老牌医院；但在后三个指向资源投向和内部结构的指标上，反而走在前面：医疗服务收入占比高，人员支出占比高，固定薪酬占比已经超过60%。
“国家为什么会选我们？”他自己给出答案：一方面是深圳改革开放的窗口身份，另一方面，是这家年轻医院在体制机制上“敢先动刀”的实验，尤其在人事薪酬和医疗服务价格这两件事上。
从“多做多得”到“让医生成为纯粹医生”
徐小平把话题拉回到政策背景上。2023年9月1日，国家卫生健康委主任雷海潮在新闻发布会上提到，要对公立医院薪酬体系做三个方向的结构调整：逐步缩小不同级别医疗机构之间的绩效工资差距，逐步缩小院内不同专业、不同科室之间的薪酬差距，尤其是儿科、精神科、急诊等科室；同时，逐步提高医务人员绩效工资中固定收入所占比例。
港大深圳医院刚好在这些方向上提前做了多年“预演”。这家医院具备自主设岗、自主定薪、自主招聘、员额管理的权限，在不少公立医院还被硬性“绩效总量、编制总量”硬性约束时，它已经可以自己设计岗位、决定薪级。医院先做的，是把医生的总体薪酬拉到深圳其他医院的1.3到1.5倍。在成本结构里，人力资源支出占比超过50%。
但徐小平口中的合理薪酬不止是给多少，更是怎么算。
在很多医院，医生固定工资只占总收入的20%到30%，剩下70%到80%来自绩效，与门诊量、手术量、四级手术占比等各种数字挂钩。这种结构在短期内会提高工作效率，却也让很多主任在手术间里“从早上七点做到晚上七点”，“把能自己做的，都自己做了”。他在台上说这些的时候，台下不少临床医生心里大概都有画面。
在港大深圳医院，薪酬结构被彻底翻过来：医院最初设定固定薪酬占比70%，现在维持在66%左右。只有30%到40%是绩效，而且绩效不再和创收挂钩，而是同团队建设、质量安全、人文关怀和患者满意度等“没有最好只有更好”的维度关联。
“薪酬并非目的，核心是让医生成为纯粹的医生。”他说当收入不再与手术数量直接捆绑，主任可以慢下来，把不该做的手术坚定地不做，把本该交给年轻医生的操作真正交出去。儿科、精神科、急诊这些“费力不讨好”的科室，也不再在收入上“矮人一截”，在同一星级岗位上，同职级医生的固定收入保持一致。
当然，这样的结构也并非纵容“躺平”。医院把个人绩效分成1到5分，3分是对应“合理数量和质量”的基线，做得更好可以拿到4分或5分；如果长期只拿1—2分，意味着你可能要离开这家医院。
规范诊疗的内生动力
在人事和薪酬制度重新搭好骨架之后，港大深圳医院把很多改革落在具体诊疗场景里。徐小平用“四个规范”来概括：规范分诊、规范诊断、规范治疗、规范供给。
建院之初，港大深圳医院就做了一件当时“被骂得很厉害的事”：除急诊外，门诊实行百分之百预约。“有人大代表、政协委员在会上炮轰，说我们养懒人。”他笑着回忆。但这套机制带来的，是患者平均诊疗时长的提升。直到国家卫生健康委连续实施“进一步改善医疗服务行动计划”，全国公立医院陆续推广预约制度，港大深圳医院当年的“另类做法”，变成了政策方向之一。
在诊疗模式上，他们实行的是团队诊疗。患者挂号时不能指定“张主任”“李主任”，只能预约到“消化团队”“呼吸团队”等专科团队。接诊医师由系统随机分配，可能是住院医师，也可能是主任医师。如果年轻医生遇到把握不住的病例，会现场请主任一起来看；而当主任在处理疑难、罕见和复杂病例时，又会把年轻医生叫过来一起讨论。在这样的模式中，让年轻医生“早临床、多临床、反复临床”不再只是一句文件里的建议，而是通过预约和团队制度固化下来。
在医院内部，患者首先要在全科接受首诊，再根据情况转入专科，形成了一个小型的院内分级诊疗体系。
在诊断环节，数据的对比很直观。以每百名患者的CT、磁共振和超声检查次数为例，国家卫生健康委属（管）三级综合医院平均是6.95次，出院人次对应的检查次数更高；而港大深圳医院的门急诊只有3次左右，出院人次也只有34次左右。但与此同时，大型设备的阳性率，在全国范围内却是最高的一批。
“当医生的规范诊疗的内生动力被调动起来，他就不会再随便开检查、开检验。”徐小平解释，因为那30%到40%的绩效和收入没有直接关系。
治疗端的改变就更“硬核”一些。2012年7月1日开业那天，这家医院就在制度上取消了门急诊输液。那时，许多家长抱着发烧的孩子来到医院，被告知“回家多喝白开水，贴退热贴，吃点对症药”，转身就去了其他医院。某医院院长曾对徐小平说：“你们看病水平好像还是差一点。”
“其实不是水平问题，是理念问题。”徐小平在会场上说。2016年开始，广东省逐步停掉门急诊输液，港大深圳医院的先行实践，后来成为全省改革的重要方向之一。
除此之外，港大深圳医院只允许使用2种口服中成药和8种外用中成药，中医不能开西药，西医不能开中药，确有需要可开展中西医联合会诊。超过60%的住院患者，都可以获得临床药学服务；门诊抗菌药物使用率、药占比均远低于全国平均水平。
徐小平说，“当所有制度都朝着‘以患者为中心’去设计，医生很多选择就会自然改变。”
腾出的空间，用回到人身上
改革效果最直接的体现，落在账本上。
港大深圳医院推行的是多元复合的打包付费：门诊实行按人头打包付费，专科团队诊疗诊金为100元；住院实行按床日打包付费，每日 255 元，涵盖药品、检验及检查等费用；67个手术病种打包收费。截至2023年的数据，医院门诊次均费用497元，比其他医院的554元低了57元；按174万门急诊量计算，累计为医保基金与患者节省近1亿元。
与此同时，团队诊疗的诊金为100元，其他医院同类为33元，得益于诊金结构这一调整，医院每门诊人次可增加67元的可支配医疗服务收入，加总起来，新增1.17亿元。这是徐小平口中“腾空间”的第一步：把药费、检验费等项目压下去，为医疗服务腾出价码空间。
住院端，按照项目收费，医院每天只能收164元；采用255元床日打包后，每个床日多出约90元。按40余万床日计算，仅此一项便增加3700万元可支配收入；同时，由于住院次均费用比其他医院低1900多元，全年为医保和患者节省约1.4亿元。
把以上所有项目算在一起，港大深圳医院为医保和患者节省了约2.39亿元，为医院自身增加了1.54亿元的可支配收入。而药占比压到19%、耗占比压到12%，用他的话说，是“规范诊疗的内生动力建立起来，医生不会再去开那么多药和耗材”。
“政府开心，医保开心，患者开心，医院也开心。四个人打麻将，四个人都赢了，那谁输了？”他在台上半开玩笑地问，随后自己回答：“药占比和耗占比输了。”
站在更大的尺度上，他做了一个推演：2023年全国门诊总费用超1万亿元，住院总费用超1.8万亿元。如果门诊和住院的费用都能下降百分之十点几，预计可节省超3000亿元，约占当年全国卫生总费用的3.3%。如果把这3000亿元平均摊到全国卫生技术人员身上，每个人可以多拿2.4万元；如果二级、一级医院也同步改革，这个数字更可能接近4.2万元。
在他的叙述里，这并非简单的“数字计算”，而是一套闭环的改革逻辑链：从人事薪酬制度出发，通过规范诊疗腾出改革空间，降低医疗成本、减少资源浪费，再通过收付费改革调整结构，最后实现资源配置从注重物质要素转向更加注重人才技术要素。
对许多正在为“如何给医生发工资、如何把药占比降下来、如何让年轻医生有成长通道”纠结的医院管理者来说，“我们只是给出了一种可能的路径。”徐小平在台上留下这句话。
接下来要不要走、能不能走多远，要看更多医院自己的选择。
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